Бюджетирование в системе управленческого учета

Бюджетирование в системе управленческого учета
     Содержание
1    Теоретические аспекты бюджетирования  
     1.1 Понятие бюджета и бюджетирования
     1.2 Виды и методы составления бюджетов 
     1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией
2 Система бюджетирования на примере АО «121 АРЗ»
     2.1 Характеристика АО «121 АРЗ»
     2.2 Внедрение бюджетирования  на АО «121 АРЗ»
     Заключения 
     Список использованной литературы
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1 Теоретические аспекты бюджетирования  


     1.1 Понятие бюджета и бюджетирования


     Слово «бюджет» ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. 
     Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: 
     * использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; 
     * привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; 
     * доходам и расходам; 
     * движению денежных средств; 
     * инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). 
     При составлении бюджета основными характеристиками являются следующими: 
     * формализация; 
     * централизация; 
     * системность.
     Понятие «формализация» означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.
     Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). 
     Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
     Следует отметить, что бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить. 
     «Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
     Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 – 5 лет и т.д.). 
     Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом. 
     Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. 
     За рубежом бюджетирование в организациях начали использовать в рамках финансового менеджмента с конца 1970-х — начала 1980-х гг., в России — в конце 1990-х гг. Несмотря на различия в определении, бюджетирование в целом следует рассматривать как систему краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации в целях управления бизнес-процессами. Исходя из сущности бюджетирования его можно рассматривать, во-первых, в узком смысле как текущее финансовое планирование в организации; во-вторых, в расширенном смысле как технологию хозяйственного планирования, заключающуюся в формировании не только финансовых, но и системы операционных бюджетов; в-третьих, в широком смысле как технологию управления финансово-хозяйственной деятельностью организации, в рамках которой выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование ее деятельности.  
     Организационное обеспечение заключается во внутрифирменной организации подразделений, служб и должностных лиц для осуществления бюджетного процесса. 
     Целью бюджетирования в организации является повышение эффективности ее деятельности, а основными задачами — достижение заданных целевых показателей; увязка параметров роста организации с имеющимися ресурсами; гарантирование выполнения финансовых обязательств; текущее планирование финансово-хозяйственной деятельности; обеспечение руководства своевременной, полной и точной информацией, необходимой для принятия оперативных управленческих решений. 
     Организация бюджетирования должна строиться на следующих принципах: 
     * консолидация бюджетов (по горизонтали и вертикали); 
     * интеграция бюджетов (одинаковый набор бюджетных показателей для аналогичных подразделений, единую методику их расчета и информационную базу); 
     * самостоятельность бюджетов; 
     * разграничение доходов и расходов между уровнями системы бюджетирования; 
     * полнота отражения доходов и расходов; 
     * сбалансированность бюджета; 
     * гласность; 
     * достоверность; 
     * адресность доходов и расходов; 
     * нормирование значений базовых показателей и отклонений их от нормативов; 
     * взаимосвязь показателей и возможность их корректировки.
     Основными методами бюджетирования в организации являются: 
     * традиционный метод прироста, в основе которого лежит прирост затрат, расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности; 
     * метод нулевого базиса заключается в разработке бюджета затрат при минимальном уровне производства (продаж), затем определяются затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. 
     Таким образом, в начале года каждое подразделение должно доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых ему ресурсов. 
     В качестве объектов бюджетирования выделяют: 
     * обособленные виды деятельности организации; 
     * функциональные подразделений и их должностные лица; 
     * финансовые ресурсы и денежные потоки организации и ее структурных подразделений, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции (товаров, услуг, работ). 
     Субъектами бюджетирования являются все участники бюджетного процесса, а именно: 
     * бюджетный комитет (комиссия), который, во-первых, определяет методологию бюджетирования; во-вторых, осуществляет руковод ство процессом бюджетирования, в частности, организует его, координирует работу структурных подразделений (где происходит сбор информации, планирование отдельных показателей и формирование бюджетов) и функциональных подразделений (отделов), отвечающих за подготовку бюджетов в целом; 
     * элементы финансов ой структуры организации — это совокупность бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности, распределенных между ее структурными подразделениями, выступающими в качестве объектов бюджетирования, и формирующих бюджеты.
     На основе структурных подразделений организации необходимо сформировать: 
     * центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за объемы продаж, доходы и расходы, денежные потоки; 
     * центры финансового учета (ЦФУ) — за доходы, регулируемые и часть нерегулируемых затрат и расходов; 
     * центры доходов (ЦД) — за доходы, прибыль; 
     * центры возникновения затрат (ЦВЗ) — за затраты и т. п.
      Совокупность этих центров образует финансовую структуру организации.
     Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. В самом общем виде бюджет — это количественный план деятельности организации, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и пр.) и натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности. 
     Различают следующие виды бюджетов: 
     1) по охвату объектов бюджетирования: 
     * генеральные, охватывающие деятельность всей организации
     * частные, в которых планируется деятельность отдельных структурных подразделений;
     2) по способу планирования: 
     * статические (жесткие) бюджеты рассчитываются на конкретный уровень деловой активности (объем деятельности). 
     При анализе выполнения бюджета все его фактические показатели сравниваются с планируемыми вне зависимости от достигнутого объема деятельности; 
     * гибкие бюджеты составляются не для конкретного объема деятельности, а для определенного его диапазона; таким образом, гибкое планирование предусматривает несколько альтернативных вариантов объемов деятельности и соответственно для каждого — свои показатели. 
     Таким образом, жесткий бюджет не корректируется при изменении факторов, определяющих параметры бюджета, гибкий бюджет предполагает такие корректировки; 
     3) по периоду планирования: 
     * дискретные бюджеты разрабатываются один раз на планируемый год с разбивкой по промежуточным отчетным периодам (квартал, месяц, декада и др.); 
     * скользящие (непрерывные) бюджеты как бы “скользят” во времени, например уже в I квартале уточняется бюджет на II квартал и составляется бюджет на I квартал следующего года. В результате бюджет все время проецируется на год вперед;
     4) по объекту бюджетирования: 
     * операционные бюджеты (бюджет продаж, производства, закупок материалов, запасов готовой продукции, материальных затрат, затрат на оплату труда, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и др.); 
     * инвестиционные бюджеты (капитальных вложений, реализации внеоборотных активов, финансовых вложений, инвестиционных выплат и др.); 
     * финансовые бюджеты (неоперационных доходов и расходов, кредитов и займов, движения собственного капитала, движения собственных акций, выданных займов и др.); 
     * сводные (основные) бюджеты (доходов и расходов — БДР, движения денежных средств — БДДС, балансовый лист — БЛ, целевые и контрольные показатели деятельности) формируют обобщающие экономические и финансовые показатели по организации в целом/или подразделению. 
     Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и поэтому имеют ряд взаимосвязанных показателей.
     Бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. Составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. Завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
     Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ – это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла. 
     В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и неэффективным процессом. Планово- экономические службы подготавливают огромное число документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа. Бюджетирование затянуто во времени, что делает его непригодным для принятия управленческих решений. 
     При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности. 
     Составление бюджетов преследует следующие цели: 
1) Разработка концепции ведения бизнеса: 
* планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; 
* оптимизация затрат и прибыли предприятия; 
* координация
* согласование деятельности различна подразделений предприятия.
     2) Коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней. 
     3) Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации. 
     4) Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.
      5)Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков. 
Существуют следующие этапы разработки бюджетов: 
* сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов; 
* разработка первого варианта бюджетов; 
* координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; 
* утверждение бюджетов руководством предприятия; 
* последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. 
     Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.
     В рамках организационного блока инфраструктуры системы бюджетирования особое внимание следует уделить компоненту – мотивация. 
     Традиционной является ситуация, что ответственные за достижение конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих показателей зависит, в лучшем случае, наполовину. Это приводит к тому, что большинству сотрудников безразлично достижение показателей, особенно если они объективно завышены. 
     Следует делать вывод, что при разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет. И мотивация каждого из подразделений должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и тактических.  
     Также важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к увеличению. 
     Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3 – 5 показателей, а топ-менеджер – за 5 – 7 показателей. 
     При разработке четвертого элемента инфраструктуры бюджетного процесса – автоматизированных систем бюджетирования, необходимо обратить внимание на следующие вопросы: 
     ? обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей; 
     ? использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности; 
     ? определение ответственности за составление планов их выполнение, учёт и регистрацию результатов, а также за последующий анализ; 
     ? чёткое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов; 
     ? интеграцию автоматизированной системы бюджетирования с существующей учетно-аналитической системой.
     Бюджетирование представляет собой долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и любой план, должен быть основан на целях, которые необходимо достичь в будущем (т. е. тактика предприятия, конкретизированная по направлениям).
     Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.
     Достоинства:
     1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет, достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);
     2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);
     3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;
     4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);
     5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;
     6) способствует развитию процессов взаимосвязей;
     7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;
     8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;
     9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.
     Недостатки:
     1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);
     2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;
     3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;
     4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;
     5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а, следовательно, падает эффективность труда.

     
1.2 Виды и методы составления бюджетов 


     Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов 1-го уровня – операционного, инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют ещё как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платёжеспособность компании. 
     Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. 
     Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. 
     Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. 
     «Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности
* отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета;
* отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния – «выходные» формы финансового бюджета;
* отчёт об инвестициях – «выходная» форма инвестиционного бюджета;
* баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
     В свою очередь, некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. 
     В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов.
      По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом. 
     Сводный бюджет  – план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. 
     Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
      Операционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. 
     Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок. Инвестиционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. 
     Финансовый бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:
     ? во-первых, денежных поступлений и расходов; 
     ? во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
     Бюджет продаж – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период. 
     Бюджет производства – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период. 
     Бюджет запасов (готовой продукции) – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период. 
     Бюджет закупок – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.
     Бюджет постоянных расходов – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
     Бюджет производственных затрат – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период. 
     Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период. 
     Бюджет прямых материальных затрат – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
      Бюджет прямых затрат труда – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период. 
     Бюджет общепроизводственных расходов – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период. 
     Отчёт о финансовых результатах и их использовании – основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках. 
     Отчёт об инвестициях – основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период. 
     Отчёт о движении денежных средств – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период. 
     Отчёт об изменении финансового состояния – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
      Управленческий баланс – основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период. Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций). 
     Индикативный бюджет – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
     
     
1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией
     Сегодня термин “бюджетирование” употребляется как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности.
     Бюджетирование представляет собой: 
* хороший фундамент для подготовки методик точных и надежных расчетов; 
* средство управленческого анализа прибыли и уровня операционных затрат;
* руководство для осуществления ценообразования;
* средство расчета потребностей в капитале;
     Бюджет является количественным выражением централизованно установленного плана компании на определенный период по следующим показателям: 
* использование финансовых, товарно-материальных и капитальных ресурсов; 
* доходы и расходы; 
* движение денежных средств; 
* привлечение источников финансирования для текущей и инвестиционной деятельности;
* капитальные инвестиции и финансовые вложения.
     Бюджет является количественным выражением планов деятельности компании, а точнее финансовым итогом мероприятий, установленных в планах компании. Планирование же деятельности компании не может проводиться в целом, оно должно иметь необходимую и достаточную детализацию для понимания реализуемости поставленных целей. 
     Соответственно и бюджетирование является финансовым продолжением детального планирования мероприятий компании, направленных на достижение поставленных целей. Дальнейшее “оцифровывание” планов происходит при формировании бюджетов.
     При описании бюджетирования как технологии необходимо предварительно уточнить использование данного понятия. Необходимо подчеркнуть, что бюджетирование — это, прежде всего, управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений. Это также бизнес-процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и, возможно, поставленных целей. Основной объект бюджетирования — бизнес как вид деятельности в целом. 
     Каждая компания, исходя из потребностей управления, может выделить другие объекты бюджетного управления, такие как холдинг, компания, отдельное подразделение, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, проект, регион. В качестве объектов бюджетирования и финансового планирования могут также выступать бизнес-процессы, подразделения, отдельные каналы сбыта, виды продукции, сегменты рынка, а также группы клиентов. 
     Поэтому, обобщив задачи, которые позволяет решить бюджетирование, можно сделать вывод о том, что бюджетирование — это важная управленческая технология, с помощью которой можно спланировать, а впоследствии дать финансовую оценку и управлять финансовыми потоками как отдельно взятого бизнеса, фирмы в целом, подразделения, бизнес-процесса, так и любого другого выделенного объекта бюджетирования.
      Бюджетирование позволяет заранее оценить будущие финансовые результаты принятого решения.
     Для создания механизма, позволяющего спланировать бизнес-процессы компании и подразделений, которые их осуществляют, необходимо использовать максимально эффективные управленческие технологии. Таким механизмом является, в частности, система бюджетирования компании.
     Бюджетирование ориентировано на финансовые показатели деятельности, хотя в настоящее время управление бизнесом при использовании только финансовых показателей затруднено. Это связано в первую очередь с запаздывающим характером финансовых показателей, которые фактически отражают деятельность компании в прошлом. Так компания может без особых усилий краткосрочно уменьшить затраты, тем самым увеличив прибыль. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем — неизвестно. Так, при определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем может привести к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли. Поэтому ориентироваться в развитии компании только на краткосрочные перспективы малоэффективно. Более результативным будет подход, ориентированный на долгосрочный результат, который будет достигаться путем стратегического планирования и постановки долгосрочных целей. Как уже отмечалось, долгосрочное стратегическое планирование осуществляется с помощью сбалансированной системы индикаторов деятельности, которые позволяют решить как тактические, так и стратегические задачи компании и сбалансировать показатели деятельности.
     С точки зрения финансового планирования и бюджетирования в этих случаях используется два вида бюджетирования: 
* долгосрочное финансовое планирование (капитальное бюджетирование); 
* краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование). 
     При этом лучше всего, если система бюджетирования будет базироваться в компании на комплексной системе планирования, связывающей долгосрочные цели с краткосрочным планированием.
      Стратегическое планирование связано с постановкой как долгосрочных, так и среднесрочных планов развития компании. Неувязка данных планов с бюджетированием не дает возможности оценить правильность выбранного сценария действий для достижения целей компании, в данной ситуации сложно определить, в состоянии ли компания обеспечить данное развитие соответствующим ресурсом, нет ли каких-либо ограничивающих факторов в достижении заданных целей.
     Распространенной ошибкой является неувязка сроков долгосрочного и среднесрочного планирования со сроками составления прогнозных бюджетов, а это не позволит оценить возможность реализации стратегических планов. 
     Допустим, стратегический план развития составлен на пять лет, а бюджет только на год. Как в этом случае можно оценить возможность успешной реализации компанией выбранной стратегии? 
     Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо сформировать стратегию компании, после чего составить финансовый план — бюджет компании на соответствующий период.
     Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. 
     Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. 
     Бюджетирование включает бизнес-процессы составления финансовых планов, план-факторного анализа их исполнения и, в случае необходимости, пересмотра и корректировки бюджетов компании.
     Одна из важных особенностей бюджетирования — его использование в системе управления, в первую очередь, для поддержки децентрализованной системы управления. В процессе бюджетирования необходимо четко разделять и понимать принципы его построения: бюджет является финансовым отражением составленного плана мероприятий по достижению запланированных целей. Соответственно, процесс составления бюджета нельзя назвать обособленным финансовым планированием, это финансовая оценка мероприятий, направленных на достижение целей и стратегий компании. 
     Для различных вариантов целей деятельности компании бюджетирование будет включать свой набор решаемых задач. В том случае, когда целью компании будет принята максимальная рентабельность, задача текущего бюджетирования будет состоять в выборе такого сценария развития компании, который обеспечит максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ компании. 
     Последнее замечание является очень важным моментом, так как краткосрочно рентабельность можно увеличить путем простого урезания бюджета на продвижение товара или маркетинговые исследования. 
     Задачей бюджетирования в случае выбора компанией такой цели, как увеличение (удержание) своей доли рынка, будет определение финансового результата деятельности компании. В подобном случае очень важно подготовить несколько вариантов бюджетов при различных ценовых условиях на продукцию, а затем по каждому сценарию просчитать ожидаемую прибыль компании. Выбрав оптимальный сценарий, следует разработать соответствующую стратегию захвата рыночной доли.
     Прогнозирование финансового состояния компании на основе учетов факторов внешней и внутренней среды компании предполагает выявление тенденций основных показателей деятельности (финансовых): 
* прогноз оптим.......................